Ausgewählte Mandate — Dr. Jimoh Consulting
Beratungsarbeit der Boutique.
A1
Wo in den afrikanischen Markt für Wasserchemikalien einzutreten ist — und wo nicht
Wasserchemikalien · Afrika · Markteintrittsdiagnose
Ein Mandant wollte in den afrikanischen Markt für Wasserchemikalien eintreten, hatte aber keine strukturierte Grundlage dafür, welche Märkte zu priorisieren und wie sie anzugehen seien. Wir führten eine vertiefte Marktanalyse über afrikanische Märkte hinweg durch, bemaßen das Potenzial nach Segment und Land und bauten eine Entscheidungsmatrix, die Marktattraktivität gegen die praktischen Eintrittsbedingungen abwog. Der Mandant erhielt eine belastbare Grundlage dafür, wo er sich konzentriert — und, ebenso nützlich, welche Märkte er vor der Kapitalbindung ausschließt.
A2
Ob ein Recycling-Vorhaben finanzierungsreif war
Kunststoffrecycling · Europa, mit Afrika-Perspektive · Bankability-Diagnose
Ein Kunststoffrecycling-Vorhaben in früher Phase musste wissen, ob es strukturell finanzierungsreif war — bevor es bei Kapitalgebern vorspricht und das Gegenteil erfährt. Wir führten eine Bankability-Diagnose des europäischen Pilotprojekts durch, bewerteten finanzielle und strukturelle Reife und prüften den Ausblick auf die Expansion nach Afrika. Das Vorhaben ging mit einer dokumentierten Argumentation für seine Pilotphase zu den Kapitalgebern und mit einer klaren Darstellung dessen, was der nächste Schritt von ihm verlangen würde.
Prozess- und Anlagensicherheit — vor Gründung der Boutique verantwortet
Zwei Jahrzehnte Praxis, von der Gefährdungsanalyse in der Anlage bis zur globalen Governance der Fremdvergabe.
B1
Sicherheitskritische Arbeit fremdvergeben, ohne die Verantwortung mitzugeben
Chemie, Pharma, Agrochemie · global · Fremdvergabe-Governance
Ein globaler Konzern wollte wesentliche Teile seiner Prozess- und Anlagensicherheit externalisieren — Sicherheitslaborprüfungen, Druck- und Maschinensicherheit — ohne die Verantwortung für Sicherheitsergebnisse auf Leitungsebene zu lockern. Entstanden sind die globale Fremdvergabestrategie und der Governance-Rahmen darunter: was extern vergeben werden konnte und was bleiben musste, wie Qualität und Compliance abgesichert wurden und wie Regionen und Einkauf Dienstleister beauftragen. Der Rahmen wurde konzernweit übernommen und wurde zum internen Referenzmodell für die Fremdvergabe sicherheitskritischer Arbeit.
B2
Dienstleister für sicherheitskritische Arbeit auf drei Kontinenten auswählen
Prozess- und Anlagensicherheit · Asien, Europa, Lateinamerika · Dienstleisterbewertung
Regionale Geschäftseinheiten brauchten qualifizierte externe Dienstleister für sicherheitskritische Leistungen, bewertet an internen Qualitäts- und Compliance-Standards statt am Preis. Förmliche Ausschreibungen liefen in Asien, Europa und Lateinamerika — Auswahlkriterien definieren, Long- und Shortlisting, Pilotphasen vor jedem Zuschlag —, wobei GLP- und ISO-17025-Anforderungen in die Kriterien selbst eingebaut waren. Dienstleister wurden auf drei Kontinenten in einem einzigen Governance-Modell angebunden, die Ergebnisverantwortung blieb im Haus.
B3
Eine Akkreditierung durch eine Fremdvergabe hindurch halten
Sicherheitslabor · Europa und Asien · Qualitätsmanagement, GLP / ISO 17025
Ein sicherheitstechnisches Prüflabor musste Teile seines Qualitätsmanagements externalisieren, ohne seine GLP- und ISO-17025-Akkreditierung zu gefährden — eine Exposition, die üblicherweise erst beim nächsten Audit auffällt. Die Externalisierung wurde parallel zum internen Inspektionsprogramm geführt, mit Vorbereitung und Begleitung der externen Audits einschließlich der Inspektion durch die nationale Akkreditierungsstelle. Das Labor behielt seine Akkreditierung durchgängig, und das Vorgehen wurde zur Vorlage für weitere Externalisierungen.
B4
Die Kompetenz behalten, die Arbeit eines Dienstleisters zu prüfen
Prozess- und Anlagensicherheit · global · Kompetenzerhalt
Mit der Verlagerung sicherheitskritischer Ausführung zu externen Dienstleistern entstand ein stilleres Risiko: interne Fachleute verloren allmählich die technische Tiefe, um die Arbeit eines Dienstleisters zu hinterfragen und mit Autorität freizugeben. Ein strukturiertes Kompetenzprogramm hielt dagegen — regionale und globale Fachkonferenzen, Schulungen für Praktiker und Gefährdungsanalyse sowie eine eigene interne Akademie für die Funktion. Die Kompetenz blieb in der Organisation, während die Ausführung sie verließ — die Bedingung, von der eine informierte Freigabe abhängt.
B5
Gefährdungsanalyse in der Anlage und ein strittiger Fall mit der Behörde
Pharmazeutische Produktion · Deutschland · Anlagensicherheit und Genehmigungsrecht
Ein pharmazeutischer Produktions- und Forschungsstandort brauchte ein systematisches Programm zur Gefährdungsanalyse und stand zugleich vor einer neuen Emissionsvorschrift ohne etablierten Weg zu einer Compliance, die die Behörde akzeptieren würde. Das HAZOP- und PHA-Programm des Standorts wurde geplant und durchgeführt, zusammen mit den Sicherheitsberichten, die Genehmigungen für neue und geänderte Anlagen tragen. Das Compliance-Konzept für die neue Vorschrift wurde entwickelt und durch eine langwierige, zeitweise strittige Verhandlung mit der Genehmigungsbehörde bis zur Zustimmung getragen.
Markteintritt und Wachstum in Afrika — vor Gründung der Boutique verantwortet
Industriebetriebe in Westafrika aufgebaut, geführt und neu geordnet — als die Führungskraft, die für das Ergebnis einstand.
C1
Die nigerianische Gesellschaft eines Konzerns aus dem Nichts aufgebaut
Chemie und Pharma · Nigeria · Markteintritt und Gesellschaftsaufbau
Ein europäischer Chemie- und Pharmakonzern hatte in Nigeria weder rechtliche noch operative Präsenz und wollte eine, die trägt: keine Repräsentanz, sondern eine gesteuerte Gesellschaft, die Konzernstandards in einem Markt von rund 200 Millionen Menschen halten kann. Sie wurde als Gründungsgeschäftsführer von Grund auf aufgebaut — Rechtsträger, Governance und Berichtslinien, Finanzen, Personal und Compliance sowie die kommerzielle Organisation über vier Geschäftsfelder — mit persönlicher gesetzlicher Verantwortung und Vertretung des Konzerns gegenüber Regierung und Behörden. Sie wurde zur Referenzstruktur des Konzerns für die Region.
C2
Vom Agenturmodell zum Direktgeschäft
Pharma · Nigeria · Geschäftsmodellumbau
Das Pharmageschäft in Nigeria lief über ein Indent-Modell, das Margenabschöpfung, Bestandskontrolle und Reaktionsfähigkeit begrenzte. Der Konzern entschied sich für das Direktgeschäft. Der Übergang zu einem Kauf-/Verkaufsmodell wurde durchgängig geführt — kommerzielle, lieferkettenseitige, finanzielle und organisatorische Folgen, neue Logistik- und Lagerverträge sowie die Neuausrichtung von Vertrieb und Compliance. Umgesetzt unter förmlicher Projekt-Governance, schuf er die operative Basis für den direkten Handel im Land.
C3
Ein Weg zum Markt in drei westafrikanischen Ländern
Polymere und Chemikalien · Nigeria, Ghana, Côte d’Ivoire · Distribution und Lieferkette
Ein Polymer- und Chemiegeschäft musste fragmentierte Märkte in Westafrika erreichen, ohne in jedem Land eigenen Vertrieb zu unterhalten. Von Ghana aus wurde das Distributionsnetz über Nigeria, Ghana und Côte d’Ivoire aufgebaut — Partner identifizieren, bewerten und anbinden — samt regionalem Lager- und Logistikmodell dahinter, gestützt auf Marktanalyse und regionales Berichtswesen. Ergebnis war ein funktionierender länderübergreifender Marktzugang für drei Geschäftsfelder und rund 15 Mio. € Regionalumsatz.
C4
Den Betrieb einholen lassen, was die Governance-Struktur versprach
Chemie und Pharma · West- und Zentralafrika · Compliance und Prozessoptimierung
Nachdem die nigerianische Organisation stand, folgte die schwierigere Frage: ob der Tagesbetrieb tatsächlich die Standards erfüllte, die die Governance-Struktur auf dem Papier versprach. Ein operatives Compliance-Programm in Nigeria lief parallel zu einer Prozessoptimierung über die Region West- und Zentralafrika, einschließlich des Veränderungsmanagements, das nötig war, damit die Länderteams sie übernehmen statt nur zur Kenntnis nehmen. Beides wurde unter förmlicher Projekt-Governance umgesetzt — Standards bewusst angehoben, statt Lücken nachträglich über Prüfungen zu entdecken.
